何小鵬：退休 7 天后二次創(chuàng)業(yè)，但我發(fā)現(xiàn)世界已大不同

摘要

智能汽車對中國城市的改造，不超過二十年就會發(fā)生，何小鵬說。

20017 年 8 月 22 日，在 UC 十三歲生日這一天，UC 聯(lián)合創(chuàng)始人何小鵬宣布「榮退」，正式離開阿里巴巴集團，「開啟自己新的一段追夢之旅」。一周之后，何小鵬就正式宣布自己加入新能源互聯(lián)網(wǎng)汽車公司——小鵬汽車，并出任公司董事長。

當真正進入汽車制造體系，「二次創(chuàng)業(yè)」三個月后的何小鵬卻被評價為「變了一個人」。

11 月 19 日，極客公園前沿社邀請到小鵬汽車的核心投資人、董事長何小鵬，與前沿社會員分享了他的二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、他對于汽車和硬件創(chuàng)業(yè)的思考、以及身處新汽車行業(yè)之后的「自我迭代」。

以下內(nèi)容根據(jù)何小鵬的口述分享整理而成，有部分刪減。

五年之后：「出行」互聯(lián)網(wǎng)

「到底新車廠對老車廠會不會像智能機的那波浪潮一樣，形成根本性的顛覆?」美團 CEO 王興問。

我認同，只是我們還要再耐心等等。今天互聯(lián)網(wǎng)電動汽車，互聯(lián)網(wǎng)是 1，電動是 3。汽車是 6。但我覺得大概四到五年后，互聯(lián)網(wǎng)可能就占到 3 到 4，汽車變成了也是 3，變成 3、3、3 左右的情況，再過三四年，這個點差異化就非常大了，整個互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化會有很大的差異。

(這個過程)手機大概用了十年，蘋果是十年，小米是七年，我覺得車大概要用一倍的時間——15-20 年，因為車的生命周期復雜很多。

手機和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在前期階段都可以快速迭代，三個月后發(fā)現(xiàn)不可行，可以重頭再來。但是汽車行業(yè)不一樣，首先是生產(chǎn)成本非常昂貴，其次是產(chǎn)品的品質、銷售、供應和儲備環(huán)環(huán)相扣，品質不容出差，銷售、供應和儲備需要合理把控，整個「成本」體系的控制，跟一家公司的生存息息相關。 

甚至一旦到了備貨階段，假設準備銷售十萬臺車，我們先要備一萬臺貨。一萬臺車就是幾十個億，你不能出錯。

但我堅信今天科技與數(shù)字化能夠完全的顛復現(xiàn)在的出行。

互聯(lián)化與自動駕駛的能力加在一起，是車產(chǎn)品的變化，大家是懷疑技術還沒有準備好?懷疑到底有哪些核心場景的變化?

比如說 L4 級自動駕駛，在城市的中央是比較容易實現(xiàn)的，在全區(qū)域是很難實現(xiàn)的。

 L4 級自動駕駛，能實現(xiàn)很多超出我們想象的場景，例如：我們可以在起床后直接上車去目的地，把刷牙、洗臉、吃早餐的事情都在車上完成。我們也可以讓車為我們送早餐，送東西，這寫在未來的車上是完全可以做的到的。 

一旦當這種情況出現(xiàn)了，所有人的生活場景會有巨大的變化，所有人居住場景會有巨大的變化。汽車對于中國中心城市的改造，我認為只要 15-20 年。

回到這個問題，今天下一代交通工具還沒有打開真正的雛形，今天還在建「基因團隊」，還在「懂」制造，這個還需要 5-8 年的時間。當把這個做通了，再去想顛覆，才有基礎，不然完全是空中樓閣。

我認為在移動互聯(lián)網(wǎng)之后，出行互聯(lián)網(wǎng)在未來五年后會發(fā)展迅猛，就是 2020 年，也就是三到四年后。我覺得這是一個很大的機會。

「快速迭代」的相對論

我們正在做的很多事情都是為將來快速迭代打基礎，比如說自動駕駛的升級、車內(nèi)人工智能的升級、互聯(lián)網(wǎng)能力的升級。硬件也要慢速升級，但是不能不升，硬件升級的關鍵是，如何將硬件模組化。

四個億開一個硬模，3000 萬到 5000 萬開個軟模，很貴。軟模該怎么開?硬模該怎么開?怎么平衡好?開個硬模要 12 個月，要把時間規(guī)劃好，開硬模到底要經(jīng)過哪些工序?經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)?為什么要 12 個月?為什么要三到四個億，將來還有哪些變化?

這些問題我今天如果不理解，我根本沒法去推動它?因為他們跟我講的邏輯都是對的，都是現(xiàn)狀，但是有沒有可能發(fā)生變化?

互聯(lián)網(wǎng)追求快速迭代的「好」有很多種，例如能快速試錯。但是把企業(yè)做了大了之后，越難快速迭代，成本很高，我們就需要一些主動的戰(zhàn)略調整，這個叫做「慢速迭代」，但是千萬不要「被迫迭代」。

我在 UC 工作了 13 年，做了 4 次戰(zhàn)略調整，阿里巴巴在過去的 18 年里面，起碼我聽曾鳴跟我講，做了 15 次戰(zhàn)略調整，是主動的，而我當時都是被動的。

因為快速迭代，我們失去了一個能力，沒有把未來想得更清楚。

我們不愿意主動做戰(zhàn)略的微調，快速迭代今天造就了很多人的成功。但是在傳統(tǒng)行業(yè)，我認為整個快速迭代的思維要做一些調整。

新造車需要一位「超級產(chǎn)品經(jīng)理」

二次創(chuàng)業(yè)，從軟件到硬件我非常強烈的感覺就是「平衡」。

很多時候你的想法最后實際是做不出來。因為你不懂，你需要一個「超級產(chǎn)品經(jīng)理」照顧到每一個環(huán)節(jié)，在過去的車廠是沒有的。他需要有平衡的能力，需要有項目的控制能力。

就像老羅，實際上老羅最開始的手機，做的好不好?好，平衡沒做好，想法到落地有很多問題。小米最開始的小米 1 好不好?不一定好，但是平衡出來了，時間點也是非常好的。這就是超級產(chǎn)品經(jīng)理需要「平衡」的。

沒有合格的超級產(chǎn)品經(jīng)理人，因為你對于某一領域全都不懂，你如果去指手劃腳有問題，但是換個角度，如果你一直都不學習，未來的管理中也會存在問題。所以如何把這個平衡做好非常的重要。

首先傳統(tǒng)車企沒有「超級產(chǎn)品經(jīng)理」的角色，所以他的每一個環(huán)節(jié)都是割裂的。所以任何一家企業(yè)，就包括我原來做 UC，什么都管。后來分了幾個大事業(yè)群，靠我每雙周溝通一次。但這個效率就相對慢了。

所以創(chuàng)始人要去做超級產(chǎn)品經(jīng)理非常重要，只想放下去管，在初創(chuàng)企業(yè)是做不動的，我覺得老雷(雷軍)現(xiàn)在已經(jīng)完全是新的超級團隊經(jīng)理，非常累。所以雷軍最近還說一句話我很認同，「創(chuàng)始人不是人」，我覺得真的不是人，一周干七天，對不對?

超級產(chǎn)品經(jīng)理把體驗做好，超級產(chǎn)品經(jīng)理讓迭代加速，超級產(chǎn)品經(jīng)理把割裂去掉——畢竟傳統(tǒng)整車廠有無數(shù)的割裂，傳統(tǒng)的硬件產(chǎn)業(yè)也無數(shù)的割裂。

撬動你不敢想像的人才

即使是「創(chuàng)始人」級別的人才，即使他在做自己的企業(yè)，也要敢于撬動。

當你需要很多跨界的人才時，你要敢想，今天互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)的影響力非常大，比我們想像的大。

更重要的是不要妄自菲薄。今天人才的費用比以前高非常非常多。沒有辦法，我在過去的曾經(jīng)出現(xiàn)過無數(shù)次這樣的想法，我總覺得，某些人才的待遇不需要過高，他們的待遇比我當年高了幾倍，后來發(fā)現(xiàn)這個想法全都應該丟在垃圾筒里。

「融合」時，流失也許是好事情

找到「味道」相同的人，心態(tài)一定要足夠好，然后把公司的文化要建好。

如果再次創(chuàng)業(yè)，大家一定要注重文化的融合，而文化中最主要的，我的建議就是以身作則。我們的文化第一個叫簡單;第二個高效;第三個志同道合，分享成功;第四個正直。四個都是不同的點。你不簡單，你有很多的事情講不清楚，你不簡單就不能高效，你不簡單不同的人就不能融合在一起。

比如說以前的校訓，很多人背不出來，很多公司的文化為什么不被認同，是因為規(guī)則是管理人員制定管理下面的人的，管理層自身不執(zhí)行。所以最后規(guī)章制度都變了樣。

有些時候流失是好事情，記住，千萬不要以不流失考慮融合，在這個領域里，有很多跨界人，要考慮怎么用文化體系去融合好。

先要把高層人員融合好，高層人員必須要做好基層的融合。

大家知道，15 人的公司，500 人的公司，1000 人的公司，1 萬人的公司，10 萬人的公司的組織結構跟管理制度是不一樣的。我經(jīng)歷了文化建設的過程，如果沒有這個建立從 0 到 1 的過程，對文化的深層次的把握是很弱的，所以只有創(chuàng)業(yè)者對文化的感知是最強烈的。

資本上的「沖擊」

最開始雷軍投我的時候，我問他你對我們有什么目標?他說你們要做 1 億美金市值，我說我要做十億美金，那個時候他說這十億夢想好高，因為那個時候，金山也沒有十億。

但是現(xiàn)在這個市場就是這樣。它把我們原來很多對于資本的看法，完全顛復了，這個顛復會導致另外一個問題維度。2004-2009 年，那是在智能機之前的工具時代，和網(wǎng)頁時代，那個時候大家融到的錢，第一期能到 400 萬人民幣就很不錯了。

今天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比汽車行業(yè)還小，我算了一下，今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大概是三到四萬億，我的計算方法是把前 20 名加在一起乘以 5-10 之間，因為它們有累計重合的。

汽車行業(yè)現(xiàn)在來看大概有 20 萬億，大概是 5 倍左右的規(guī)模。我認為互聯(lián)網(wǎng)將來的發(fā)展速度一定比汽車快。但是，汽車的增長率慢一點，問題是它進入到能源行業(yè)，以前是只有油的，沒有電的�，F(xiàn)在我們可以做電力運營。

以前汽車行業(yè)是沒有典型的運營商，互聯(lián)網(wǎng)很多都有運營商，騰訊、阿里都算運營商，或者生態(tài)廠商，所以今天新創(chuàng)業(yè)的打法還是跟以前不一樣。因為汽車行業(yè)需要一個很大的資金投入，我們覺得差不多要 200 億，特斯拉大概一共股權加上債一共 120 億美金，但是上市之前拿到的錢是幾億美金，非常的少，后面它做了大量的債，包括政府債。

如果告訴今天的創(chuàng)業(yè)者一些經(jīng)驗，第一件事，就是怎么能融到很多錢，這是我一個非常強烈的感受。如果你融不到很多錢也許就意味著你或者你的管理團隊有巨大的問題和缺陷。

小鵬汽車的「從 0 到 1」

小鵬汽車在原來非常簡單，想造一臺經(jīng)濟型的，有互聯(lián)網(wǎng)和自動駕駛能力的電動車，一直都不想做高端的，因為高端注定做不了用戶的大數(shù)據(jù)。一開始為什么選擇豐田的雷克薩斯作為「騾車」。豐田系列，雷克薩斯系列是用有限的 BOM 做出高品質的車。

既不做很貴的，又不做低頻次的，鎖定了價位。

在我加入之后，我明確小鵬汽車未來要做全球的出行運營商和大型的制造商。

在中國，如果在現(xiàn)有的領域想成為運營商是非常難的，阻力很大，有政策阻力，有企業(yè)的阻力，各種各樣的阻力，但是在一個新的行業(yè)，成為新的運營商，這是完全不一樣的。

到了明年，這兩種不同的企業(yè)，它們可能會發(fā)布一些車，這些車可能交貨，也可能離量產(chǎn)交付還有兩年的時間。

我們聽汽車廠商講互聯(lián)網(wǎng)，每一個點單獨看起來都對，串成一條「線」就不一定了。同樣的，汽車行業(yè)如何看我們「新造車」公司?他就覺得你們最多就是發(fā)布一輛車，能賣嗎?賣多少臺?也有懷疑態(tài)度，所以今年對大車企來說也都是「觀察年」，不會很 care 新造車勢力。

車這個領域里市場非常大，我們現(xiàn)在經(jīng)常講的，10 萬臺，但是就算 40 萬臺，在那個時候占中國整個汽車年銷量的大概 1 % 多一點點。新車每一年這么大，所以就算干到 40 萬臺，也不值得什么驕傲。

我個人認為小鵬汽車「 0 到 1 」的完成要到后年，大概有 8000 人的規(guī)模，要出個幾萬臺車以上。全國的網(wǎng)絡都建起來，拿一兩百個億，我覺得才把「 0 到 1 」 的基礎做完。